得让我怎么样做，才好呢？”
我像个十恶不赦的人被刑拘了，恹恹说道：“我对不起你，怎么样做，你说好了，我都答应。”
说这个话的时候，我的心在流血。林霸天的眼神闪过一丝诡异的笑容。
“我们今天，不吵了，殷然，这是第几次了？我们家脸面何存？离婚吧。”
“哦。”我说，“明天一早我们去民政局。”
我转身走了，不去看魔女的表情。上了车后，我一边开车一边笑，然后一边笑一边哭，最后停车下来，大哭。好像电视上上演的白痴戏剧，在他们家人的拥护下，我和她去了民政局离婚了。两个人都面无表情，然后在她家人的拥护下，回到家里，搬走了她的东西，她说这套房子送给我，以后可以住这儿。我想和她说什么，可林霸天和她妈妈始终站在我们的中间，像极了这段日子以来他们给我制造的麻烦。
就这样，她走了，一句话也没有对我说，好像只是去上班一样，一声不吭。我不信佛，可我相信轮回，报应。这就是报应。
我拿走了我几件衣服，重重关上门，像是关闭了心门。开着车在大街上晃荡，哈哈，这就是结束了？这就结束了？为什么。为什么？我进了湖平市百盛，又进去王府井，又进去万达，又跑了沃尔玛，我逛完了这些地方，找不到一丝丝温暖，找不到我想买的一颗钻戒。
之后，我在卡地亚，找到了我想要买的，我买了一对，给我自己戴上，另外一枚，我不知道。什么时候能给她戴上。
接着，我找了一家酒店，窗前，没有什么好景色可以看，雨还没有下，也许是因为窗户是有色玻璃的缘故，外面的天空尤其的暗淡。
.
没人知道我离婚了，没有一个留言，没有短信，没有电话，关于她的。我还是需要上班，装作没事发生过的样子，去干活。
又一家客户声称要拉模走，臻能河说这家客户从来不拖款，绝对不能失去这家客户，臻能河、我还有陈子寒、跟单主管南林四个人亲自到客户那里。在车上，我了解到，客户更改了工艺，而我们的旧模没有孔，按新工艺则要人为钻孔，喷完油后，再人为钻孔老是产生外观问题，如果先钻孔攻牙，再上螺栓喷油，又会粘住，总之品质非常不稳定，极难保证交期，而公司的新模还没出来，所以赶不上他们的进度，在新模出来之前，还想不出什么更好的工艺。
客户和臻能河是多年的老关系，臻总也是看着他们从几百人发展到现在1700多人。
到客户处和他们的生产经理和采购经理以及一干人等沟通，和供应商电话沟通，经过一翻沟通，我们臻河一班人承诺竭尽全力配合他们的交期，不使他们停生产线。回去后，我亲自跟踪这个产品，一个工序逼前一个工序，紧紧跟踪，副总和陈子寒也轮换蹲点在供应商处监控品质，每人熬了一个通宵，我、南林，闫宁也经常跟踪到12点，电话24小时开通。
经过近一周的努力，这批货总算勉强配合了客户的交期。我再跟踪其他几个紧急的订单，了解到了更多的问题。
“老天，如果天天这样，那人还要活不？再好的精力也经不起这样折腾呀！”我心想。
我自认为在抓大放小授权方面做得比较好，我不喜欢像诸葛亮一样事必躬亲，到时企业还没做大做强，自己却先累死了，但即使如此，我还是感觉一天到晚很忙很忙，发现臻总觉得每个客户都重要，没有对客户进行ABC分类管理。我安排营销部、品质部、财务部等部门，根据以下标准对客户进行分类：本来还有一项：每百元产值所耗用资源，但是这项指标较难统计，就没有加入。有些客户，虽然一年的订单总金额不多，但单次订单的量相对较大，这种为特殊客户。
经过加权评分并分类，发现公司的A类客户只有6家，B类客户16家，C类客户22家，D类客户13家，总共客户有57家，总共有400多款产品。
我终于发现，臻河为什么一直做不大的原因：
公司没有像亿万一样正规的营销部门，都是通过打广告客户自己找上门来，出去跑的人少之又少。工业产品与终端消费品做市场是不同的，终端消费品面向广大消费者，广告投入大，但工业产品针对性非常强，通过广告找上门来的客户大都是其他公司做不好的产品才拿来利风做，量大好做的产品通常不给利风做，不能否认广告有作用，但一味依赖广告的工业产品营销策略肯定是片面的，应该主动出击，主动寻找大客户。这和谈恋爱道理是一样的：美女肯定都被别人追到手了，主动送上门来的肯定不是美女。
臻河是搞技术出身的，我发现，每次他解决了一个技术难题，他都有一种成就感，每次客户拿来一个技术难度很高的产品，被臻总等人攻克了，客户一夸奖，他会兴奋好长一段时间，至于批量有多大，将来利润多高，不在考虑之列。这可能是搞技术出身的老板的一种通病，都认为自己的技术是最好的，而不是以市场为导向。而且，解决一个样品是容易的，把一个样品做成精品也容易，因为他们做样品可以不考虑工艺、成本等因素，但量产则必须考虑工艺、品质、成本等综合因素，搞定了样品不代表能搞定量产，中国人一咬牙什么原子弹、氢弹都做得出来，但考虑成本的量产呢？样品不按量产的标准做绝对是个错误的思路。
其实我认为管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。
我发现，人都喜欢攻难题，但攻完后都浅尝即止，不喜欢深入，不喜欢做简单重复的工作，很多大学生毕业就喜欢做研发，但却不喜欢做工程，工程讲究周密性，要考虑现有材料利用、现有设备利用等、要考虑成本等综合因素，而这些细节性的工作需要的是细心，而不是过多的灵感，工程不讲妙手，讲失误少。华为当年研发部门和市场部门矛盾非常深，市场部门抱怨研发部门的技术问题多，技术部门认为自己的技术是一流的，是市场部门不会卖，后来将两个部门捆绑在一起，以市场为导向进行技术开发，研发工程师必须面对客户，而不是坐在办公室闭门造车，结果矛盾也少了，也不会闭着门搞科研了。所以，钻技术而不是以市场为导向的老板，等到有一天他做样品的技术炉火纯青做成艺术品之时，即是企业倒闭之时。华为的任正非从进化论中悟出一个道理并规定：开发新产品时，新材料新工艺不得超过10%的比例。我认为太有道理了。我相信，以现在通信企业的研发水平，别说3G（第三代移动通信技术），4G也可以研发出来，但能否马上被市场接受则是另外一回事，因此，坐在办公室闭门造车过度创新未必是一件好事。
我从公司的几个例子中，证明了这种判断，一家小客户BTC公司骗臻总，第一次只下了1000个的订单，而且难度非常高，臻河不想做，对方一通好话哄得臻能河很开心，于是这单货把大家从上到下折腾了一个多月折腾得疲惫不堪，货顺利出完后，为了拉走模具，颁发一张不值钱的《优秀供应商证书》，臻总所有的怨气又烟消云散，转而兴奋异常，于是一切好说。之后将近一年，这家客户再也没有下过一分钱的订单，我终于明白这个客户是为了骗我们为他们做模具（公司不单独给人做模具，怕人模仿，其他公司难以做出这种模具），然后将模具拿到更便宜的地方生产，这些小客户的鬼把戏怎么就识不穿呢？出于信誉，可以适当帮帮他们，十次生意，可以亏他个三四次，但绝对不能亏他个六七次吧？讲现实一点，企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。
所以，LIJ的客户近60家，据说去年前年更多，有70多家，这么多客户，工程部的工程师也只有两个，哪有精力去应付这么多客户，更谈不上有精力去改善了，难怪一天到晚疲于奔命。企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和积极性，透支员工的活力和对企业的忠诚度。
人生不停地处于各种十字路口，企业要学会根据自己的条件去选择，不懂得适时放弃的企业，最终会被累死。看国内一些省份的大中型国有企业，托儿所、子弟学校、职工医院等等，除了殡仪馆和大学，好像基本上什么都全了，一个企业就像一个五脏俱全的小社会，这种资源高度分散的企业违反了经济规模的规律，耗散了高层的精力，不亏损不倒闭才怪。所以华为公司将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到GE公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了GE本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。
我发现，量小的订单，铸造的时间只需要两三个小时，而用在上模具下模具的时间却需要一个上午，有效的生产时间不高，如果多次试模，则花费的时间更长，而且熔铝料的炉子空烧着柴油在那里浪费成本;而且，做几百几千个量小的订单，模具设计、绘图等耗用的资源，与几万几十万量大的订单，所耗用的资源是一样的;量小的订单总是不停地上模具下模具，而且经常是急单，打乱生产计划，其负面作用是非常大的。因此，粗略地估计，量小的订单，单个产品的成本至少是大量订单的5——8倍，可是臻河的报价中，量小的单和量大的价格基本差不多。这样怎么可能有钱赚？量大的订单，即使利润少，但因为经常做，品质稳定，薄利多销，利润一样很大。
一个小企业，拥有60家客户，这种企业肯定难以做大做强，因为没有突出重点管理，当一家供应商开始拥有选择客户的实力时，应该选择一些优质客户，可是，没有进行ABC分类，结果想要满足所有的客户，只会导致谁都满足不了，就和一个人一样，不可能让所有的人都评价自己好。所以，一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。我时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。
这是臻河公司的症结所在，这也导致我在之后的市场方向上发生策略性的转变：淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。
作为小企业，总经理不可能不跟单，但我之后只会关注6家A类重要客户的订单，B类客户的给经理跟踪，CD类的无所谓，让他们自然流失吧。我不想成为一个盲目的救火队长。
...